Las M&A (fusiones y adquisiciones, por sus siglas en inglés) no son exclusivas del mundo corporativo. En el universo startup también se dan y, por lo general, con una particularidad: la fusión entre los fundadores. Cuando una compañía compra a otra no solo busca incorporar un negocio o una tecnología nueva, sino también una cultura que viene de la mano de un equipo. Por eso en muchos casos es fundamental que los fundadores originales pasen a integrar la nueva compañía, para mantener viva esa visión.

En el mundo startup se puede hablar de dos tipos de transacciones. La primera es una compra-venta tradicional, donde se compra todo el paquete accionario o una participación relevante. La otra son las operaciones de fundraising, es decir, las operaciones de levantamiento de capital, con distintas rondas con varios inversionistas donde se cede participación. En general, en este ecosistema, lo más común es ver más operaciones de fundraising.

Sin embargo, existen casos en los que empresas con modelos más consolidados salen en búsqueda de otras startups para apalancar su crecimiento, ya sea para buscar un aliado en una expansión geográfica, para sumar un producto o tecnología nueva o para ampliar un segmento de clientes, entre un sinfín de motivos.

Hay varios casos emblemáticos que dan cuenta de esta estrategia. Por ejemplo, el año pasado la fintech argentina Ualá concretó la adquisición del banco mexicano ABC Capital después un proceso que duró tres años. La fintech creada por Pierpaolo Barbieri logró que la Comisión Nacional de Valores (CNBV) y el Banco de México (Banxico) aprueben el proceso de compra que había comenzado en 2021, a un año de haber desembarcado en el país mexicano. Esta licencia le permite a Ualá acelerar el lanzamiento de productos en México, su mayor mercado en la región. Un poco más atrás en el tiempo, otra operación que hizo mucho ruido fue la de la startup argentina Checkars, e-commerce de autos usados con garantía fundada por Jaime Macaya y Juan Cruz de la Rúa, que vendió su negocio a la mexicana Kavak por US$ 10 millones en 2020.

Tras la efervescencia de los años 2021 y 2022 en el mercado emprendedor, hoy el panorama es más prudente. Así y todo, se registran movimientos y se espera que con la irrupción masiva de la Inteligencia Artificial se renueve el entusiasmo: “La Argentina está posicionada a nivel regional como un polo para el desarrollo de startups y de tecnología. Normalmente en el país se ven entre 80 y 100 operaciones de M&A por año; en 2023, la mitad fueron para tecnología. Si bien sigue habiendo operaciones, aún son menos que el pico que registramos en 2021 y 2022”, dice Juan Tripier, director de Deals Advisory de PwC Argentina.

Los procesos de adquisición en las startups tienen sus particularidades y cada uno empieza encontrando el match perfecto. “Hay distintos factores cuantitativos y cualitativos. Los cuanti están relacionados al precio o la inversión. Pero en lo cuali, lo cultural es muy importante. En las startups lo principal es el equipo: estás comprando equipo más que cualquier otra cosa”, agrega Tripier.

Este camino, además, conlleva distintos desafíos. Tres principalmente, según destaca el experto. El primero es la valuación, que normalmente está atada a un plan de negocios y muy basada en los resultados a futuro, lo que dificulta el proceso de poner un precio ya que mucho tiene que ver con las expectativas. En segundo lugar, el due diligence, en donde se revisa a fondo a la compañía a adquirir que, en muchos casos, no siempre tienen toda la información ordenada para presentar. Y en tercer lugar, la retención del equipo. “Estás comprando equipos, necesitás que ese equipo esté motivado”, dice Tripier.

Para que esos desafíos pasen con fluidez, es fundamental el trabajo en conjunto con los fundadores, aquellos líderes que guiarán a su equipo en este proceso de integración donde surgen dudas, miedos e incertidumbre. Tentarlos a ellos es, entonces, fundamental. Hay distintas maneras de retener el talento. Una forma típica es mediante los earnouts, donde el accionista o el fundador que queda es remunerado si cumple ciertos objetivos. Otra opción es mediante puts y calls, donde se acuerda de antemano que el fundador se queda con un porcentaje minoritario del paquete accionario pero tiene derecho a vender en un plazo predeterminado o el comprador tiene derecho a comprarlas en una valuación prefijada.

“Lo habitual es que el talento clave siga en puestos clave. Por un lado, para poder liderar el cambio y llegar a ciertos hitos, pero también para poder seguir liderando al equipo que tienen atrás y a los que se quedan en esa transición. Así, la transición es más suave”, aporta Matías Horigian, senior manager de la práctica de Advisory de PwC Argentina.

Escalar el impacto

La unión hace la fuerza y este fue el caso de la empresa cordobesa de envíos clicOH, que optó por hacer dos adquisiciones para poner en marcha su expansión regional. El primer paso lo dio en 2022 con la compra de la colombiana Logysto y luego en 2024 con la chilena Rayo. En ambos casos, los fundadores originales pasaron a integrar el equipo de clichOH con el título de cofundadores. “Uno cuando mira una oportunidad de M&A lo primero que ve son los números, el market share que te puede dar, el producto y no muchos tienen en cuenta a los fundadores. En este caso eso fue de lo más valioso que adquirimos. Y al expandirnos en dos países distintos se nutre mucho de la experiencia que ellos traen en un país que parece ser similar, pero al final tiene muchas diferencias. Todos los fundadores tenemos una visión parecida y nos juntamos para construir un producto alineados bajo un objetivo mucho más grande”, dice Agustín Novillo Saravia, CEO y cofundador de clicOH.  

Para el emprendedor, se trataba de una decisión clave para generar un impacto mucho mayor en esos mercados de lo que hubiesen conseguido si ingresaban de forma orgánica. Y la clave de ese éxito estuvo en encontrar dos compañías con culturas complementarias. “Nos quedamos para ser parte de un negocio que podía crecer mucho más de lo que habíamos logrado hasta ahora. Queríamos ser un actor relevante en América Latina y esta era una forma buena de lograrlo”, agrega, por su parte, Martín Arancibia, cofundador de Rayo, compañía que llamó especialmente la atención de clicOH por su robusto portafolio de clientes.

“Lo primero es tener una cultura que sea capaz de integrar y que no vea a la compañía que se adquiere como un rival sino como socios que se suman para seguir construyendo. Estos procesos generan mucha incertidumbre y la mentalidad nuestra es de acercarnos para aprender, no para despedir”, agrega el CEO de la empresa donde hoy trabajan más de 200 personas -80 de ellas se sumaron a partir de las adquisiciones. 

Para Novillo Saravia hubo dos aciertos en ese proceso: primero, alinearse entre los fundadores para transmitir tranquilidad a los equipos; segundo, darles lugar a todas las personas para mostrar sus habilidades y su valor. Arancibia coincide: “Una vez que se concreta la fusión, lo importante es que los que quedan se queden contentos. Quiero que a la empresa le vaya bien porque estoy en carácter de cofundador, estoy convencido de que una empresa liderada por cofundadores es muy distinta a una dirigida por gerentes. Se trata de cuidar lo que tanto nos costó crear”.

Por su parte, David Arango, cofundador con su hermano Camilo de Logysto, decidió quedarse en la compañía tras la adquisición bajo el cargo de CFO del grupo y su hermano como líder de la operación colombiana. “Los fundadores son forjadores de cultura: si hay empatía y valores similares, la integración va a ser mucho más fácil. Y la comunicación es todo: explicar al equipo por qué hace sentido, qué impacto tendrá en el negocio y ser muy transparente. El peor enemigo es el silencio”, menciona el financiero del grupo.

Por el momento, la compañía no está buscando hacer otra adquisición, sino reforzar su presencia en México, además de Colombia y Chile. La startup, que recibió US$ 33 millones de inversores de la talla de Tiger Global Management, entre otros, creció 420% en el último año, impulsado por el desarrollo de tecnología propia. La propuesta de operar bajo un mismo estándar de calidad en distintos países de Latinoamérica en envíos same day y next day los llevó a realizar más de 7 millones de entregas en la región el año pasado.

De proveedor a socio

¿Se puede pasar de ser proveedor a socio? El caso de Rodrigo Guardia e Ignacio Pazzaglia es prueba de que sí. Los emprendedores fundaron Gonni, una agencia especializada en diseño UX/UI creada en 2012 y adquirida por la estadounidense Robin en 2023, para la cual habían empezado a trabajar en 2021. Robin es una agencia que trabaja en branding y marketing estrictamente para el nicho del deporte, y son parte de Elysian Park Ventures, el brazo financiero del grupo que es dueño del equipo de béisbol Los Angeles Dodgers. Gonni empezó a trabajar para ellos con un proyecto de rebranding para el sitio web de un cliente y la relación fue tan buena que no solo surgieron nuevos proyectos, sino que en Robin se despertó el interés por adquirir la compañía.

“Siempre los presentábamos como partners, nunca fueron un white label. Habíamos trabajado en muchos proyectos juntos y les preguntamos si consideraban hacerlo full time”, dice Brendan Bilko, fundador de Robin que viajó a Buenos Aires para conocer al equipo completo una vez que empezaron las negociaciones. 

Hasta el momento, fue la única adquisición de Robin, que se llevó adelante por una serie de factores que animaron a ambos equipos. “Construir estos negocios lleva mucho tiempo y tuvimos la suerte de haber construido esta relación con gente que ya lo había hecho antes, así que ¿por qué no hacerlo juntos? Como crecía la demanda de este servicio, hacía sentido”, agrega Bilko para quien la relación de amistad con los founders era fundamental, además de compartir una zona horaria cercana para facilitar el trabajo a distancia. 

Del lado de Gonni, ya habían recibido otras ofertas de compra, pero esta era diferente. “Valoramos mucho la relación previa que construimos luego de más de un año de trabajo juntos. Además, parte del equipo ya conocía a Brendan y lo querían, lo que implicaba que el cambio no iba a ser tan grande para la gente. Si no, era un salto al vacío”, agrega Guardia sobre la experiencia. Para la startup implicaba un impulso en el crecimiento, y buscaron ser prudentes para hacerlo de la mejor manera para integrar a las 17 personas que trabajaban en la oficina de Buenos Aires. “Siempre quisimos llegar a mercados más grandes. Era una buena oportunidad para entrar en un mercado más exigente y eso nos motivaba. Pero crecer tan rápido siempre genera miedos”, agrega el emprendedor que, junto con Pazzaglia, pasó a ser VP de la compañía, con un porcentaje societario.

Ahora los emprendedores trabajan con más de 12 clientes y con foco global, desde Argentina para el mundo y en constante relación con los equipos en EE.UU.. “Todo siempre fue muy transparente, ese fue el primer signo de una relación saludable. Nos aseguramos de brindar toda la información posible para que los equipos tuvieran visibilidad a corto y largo plazo, y charlamos todas las veces que fueron necesarias para hacer esa transición”, agrega Pazzaglia. Por último, Bilko asegura que la clave del éxito estuvo en empoderar a los equipos, en especial al argentino, con más responsabilidades y confianza para operar: “Se trata de balancear el crecimiento y ser buenos oyentes”.

Un match tecnológico

En un mercado cada vez más competitivo como el de la logística, no solo se trata de expandirse, sino de hacerlo con inteligencia y propósito. Así fue el caso de Moova, que adquirió dos compañías: Ando en 2019 y el negocio B2B de la colombiana Mensajeros Urbanos en 2022. “Analizamos entrada a mercados con o sin adquisiciones y también vamos recibiendo oportunidades. Varias compañías nos ofrecen otras para adquirir. Hasta el momento, concretamos dos y dejamos pasar al menos seis que analizamos más a fondo", dice Antonio Migliore, CEO y fundador de la compañía de tecnología con foco en soluciones logísticas. La decisión de adquirir no se toma a la ligera, asegura. Implica una evaluación exhaustiva del equipo de la empresa propuesta, su producto, mercado y la alineación general con los objetivos.

El enfoque siempre está en mejorar las capacidades de la empresa sin perder de vista el crecimiento orgánico, que sigue siendo una piedra angular de la estrategia. “Las adquisiciones redefinen tu compañía. Somos muy cuidadosos en considerar la tasa de crecimiento de la compañía, el equipo, los clientes y el valor que agregará”, analiza el emprendedor.

El factor humano en esa ecuación es fundamental. “Adquirir una compañía no es como comprar un auto; te estás uniendo con personas. El equipo existente ha hecho un gran trabajo hasta el punto de la adquisición, y respetar su trabajo es crucial. Ellos agregan valor a lo nuestro”, señala. Integrar nuevos equipos en la cultura de Moova, que enfatiza el alto rendimiento, profesionalismo, crecimiento y humanidad, es vital. El ajuste cultural es tan importante como el ajuste estratégico, según explica el fundador, y se debe asegurar que los nuevos miembros del equipo se sientan parte.

En el caso de la adquisición de Ando, Axel Candia, originalmente CTO de la empresa adquirida, fue el único que quedó de forma permanente en Moova; hoy lidera el equipo de Integraciones y responde a Marcos Detry, el actual CTO de Moova. “En ese momento estábamos apuntando al mismo problema y teníamos una visión muy centrada en la sustentabilidad, porque el objetivo estaba en aprovechar la capacidad ociosa de los vehículos. Queríamos salir de Argentina y ellos apuntaban a estar en todas las plazas de América Latina. Teníamos los mismos objetivos”, recuerda Candia, que en ese momento se encargó de corroborar que también existiera un fit tecnológico entre ambas empresas.

En ese sentido, otra de las claves estuvo en que ambas partes estaban dispuestas a adaptarse al encuentro con el otro: “Fuimos muy receptivos a las ideas. Tuve que recortar cosas desde el backend. Había cosas de nuestro código que no crecían y el código de Moova estaba mucho más estable. Les dije a nuestros programadores que teníamos que cambiar la tecnología, lo que es casi como cambiar la filosofía de los programadores, pero nos adaptamos”, recuerda.

Fueron en total 11 personas las que dejaron sus spots en el coworking porteño desde donde trabajaban y se mudaron a las oficinas de Moova. “En ese momento buscamos ser pragmáticos y sensibles a la vez. A nuestro equipo le fuimos buscando la vuelta para que encajaran no solo en lo filosófico sino en lo técnico. Establecimos un objetivo común, todos apuntando para el mismo lado, e instauramos reuniones constantes entre ambos equipos para que se conocieran y no se vieran como competencia. Había mucho trabajo por hacer y lo teníamos que hacer juntos. Lo bajamos a tareas concretas y eso les dio calma a los equipos, no hubo que despedir a nadie durante la integración”, menciona Candia.

Cinco años después, el emprendedor dice que está satisfecho porque los principios rectores que llevaron a esa unión aún se conservan: “Cambiamos, pero mantenemos los objetivos. Además, esto se siente como mío, porque puedo levantar la mano y me escuchan. Saber que tus decisiones tienen pero es invaluable”.